□晚報記者 張駿斕 製圖 任萍
  12月17日,醞釀了近一年的上海國資國企改革正式拉開序幕,而《關於進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》(“上海國資國企改革20條”)也終於露出廬山真面目,其中關於企業家的表述以及上海政策領導層對此的解讀,讓人眼前一亮。
  讓敢於創新的企業家冒出來
  在本次上海國資國企改革20條六大主要目標中,提到了“支持有條件的企業開展境外投資和跨國經營,提升國際化經營水平。形成2-3家符合國際規則、有效運營的資本管理公司;5-8家全球佈局、跨國經營,具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團;8-10家全國佈局、海外發展、整體實力領先的企業集團;一批技術領先、品牌知名、引領產業升級的專精特新企業。”
  而這些都需要一批勇於創新、敢於擔當、勤於思考、嚴於律己的企業家隊伍。而在本輪改革中,企業家隊伍將成為檢驗改革成效的標誌之一。
  在17日的大會上,上海市市委書記韓正強調,國資國企改革的成效如何,一個重要方面,就是要看上海能不能有適宜企業家成長的土壤,能不能吸引和集聚一大批企業家。
  韓正指出,要抓住重點和關鍵,在五個方面實現率先突破,其中“根本是有利於企業家成長集聚的制度建設”。其特別強調,要完善有利於集聚人才資源的激勵機制,鼓勵人才在上海這個舞臺上施展才華;要完善有利於企業家成長的任職機制,讓懂市場、懂經營的人來乾企業,讓幹得好的人以企業為家,不能總是鐵打的營盤流水的兵,乾好乾壞一個樣;要完善有利於改革創新的容錯機制,改革有風險,創新有失誤,市場更是變幻莫測。
  與此同時,韓正還特意提到了上海國資國企改革20條建立鼓勵改革創新的容錯機制。他指出,要對企業家多些理解和包容,不能總是對著報表看數字來評價企業家。急功近利的決策,也許短期報表會好看;立足長遠的決策,也許當年的報表並不好看;有的決策為了長遠利益,還要犧牲一些眼前利益。只要企業依法依規、企業家勤勉盡責沒有牟取私利,就不該作負面評價。這些機制,當前上海相當缺乏,必須要建立,否則,敢於創新的企業家在上海無法冒出來。
  對此,除了上海國資國企改革20條明確提出,推進市場化導向的選人用人和管理機制,建立一支勇於創新、敢於擔當、勤於思考、嚴於律己的企業家隊伍。會議上,還發佈了兩個配套文件:一是《市委組織部、市國資委黨委關於完善市管企業法人治理結構加強企業領導人員分類管理的若干規定》,二是《市委組織部、市國資委黨委關於市管企業領導人員任期制管理辦法》。而這些政策出台,都是為了讓更多敢於創新的企業家能夠冒出來。
  具體而言,要“全面推行國有企業領導人員任期制契約化管理,明確責任、權利、義務,嚴格任期管理和目標考核,保持合理的穩定性和必要的流動性。競爭類企業,按有關規定落實董事會選人用人、考核獎懲、薪酬分配權。合理提高市場化選聘比例,在市場化程度較高的企業,積極推行職業經理人制度,更好發揮企業家作用”。
  加強對董事會市場化選聘經理層工作的指導,明確選人用人標準,規範管理辦法,完善配套政策。完善企業領導人員發現培養、選拔任用、考核評價、激勵約束機制,建立一支勇於創新、敢於擔當、勤於思考、嚴於律己的企業家隊伍。
  國際金融中心協會主席、上海國際金融學院院長陸紅軍則將企業家認為是新一輪國資改革的目標與動力。在其看來,國企領導人員的任期制契約化管理最為值得稱道,企業人員任期契約是由出資人、董事會、經營層明確“責任、權利、義務”,通過年度契約和任期契約的方式,嚴格管理任期目標考核。在市場化程度高的企業,積極推行職業經理人制度。在董事會層面也能按市場化選聘經理,有利於建立一支真正的企業家隊伍。而要實現國資國企改革,無論是國企改革還是國資改革,關鍵在於人才。無論是國資國企監管人才,還是三類國企的企業家隊伍,包括民營企業家和跨國公司的企業家,都需要具有轉型時期的新企業家精神。“我認為,這需要各治理主體的共同努力,但重要的是企業家也必鬚髮揚新時代精神,這種精神就是‘勤勉創新+融會貫通’。首先我們不能沉迷於已有的成績,應該不斷挑戰自我、勤勉奮發、不斷創新;同時,融會貫通地學習和整合各種信息技術,如現今大量企業面臨轉型,就是因為我們處於電商與移動互聯網的背景下,傳統企業與新技術的結合轉型需要各種知識的整合,融會貫通將成為新時期企業家學習的新精神。”陸紅軍如是說。
  回歸“企業家精神”:不能既當高官又拿高薪
  新華社17日刊文則指出,此次上海國資國企改革發出三大信號,其中,國企“去行政化”是濃墨重彩的一筆。
  文章指出,國企改革,最難改的其實是人。公眾比較深切的感受是,很多國企領導人更像官員而不是企業家。事實上他們也是有行政級別的:很多中央企業負責人是“副部級”,地方重點國企負責人是“副局級”……
  國企行政化色彩過濃的弊病,現在已經看得很清楚。比如,企業家強調冒險和創新精神,而官員則趨於保守。一個國企負責人,如果在任時不犯大的錯誤,基本可以舒舒服服乾到退休。還有一些國企負責人,一邊享受與行政級別掛鉤的各種資源,一邊還拿著市場化的高薪,公眾對此頗有意見。
  上海此次出台的國資改革意見中,國企“去行政化”是濃墨重彩的一筆。意見明確指出,要推進市場化導向的選人用人和管理機制。具體措施包括“全面推行國企領導人任期制契約化管理”、“合理提高市場化選聘比例,在市場化程度較高的企業,積極推行職業經理人制度”,等等。
  當然,“去行政化”是一個漸進的過程。“對於國企一把手,短期內全部取消行政級別可能有點難。但可以採取這樣的辦法:有人不適合乾企業,就讓他退回政府行政崗位。有的臨近退休,退休後再用市場化選聘來招才。總之這個方向一定要堅持。”中歐商學院教授王建鉚認為。
  復旦大學企業研究所所長張暉明認為,在通過“去行政化”、讓國企負責人完成“身份轉換”後,建立長效的激勵約束機制才能提上日程。對此,上海國資改革意見提出,對符合條件的國有控股上市公司,可實施股權激勵或激勵基金計劃。人力資本密集的高新技術和創新企業,可實施科技成果入股、專利獎勵等激勵方案。與激勵如影隨形的是約束。意見同時提出,要健全與長效激勵相配套的業績掛鉤、財務審計、延期支付和追索扣回等約束機制。
  來自上海國資研究院的一份研究報告指出,延期支付和追索扣回,即產權代表每年(期)可獲得的中長期激勵收益,按10%至20%的比例實行延期支付(整體上市公司實施規範股權激勵的除外)。延期支付的激勵收益在企業領導人正常離職或退休後兌現,可採用先購買商業保險的方式兌現。若領導人對企業出現的財務違法違規行為或者重要損失負有主要責任,或者領導人本人違反廉潔從業規定,則根據情節嚴重程度扣減延期支付部分,直至扣回已經發放的激勵收益。目前,激勵機制和約束機制並舉,在上海部分國企已經實施,例如光明乳業、上汽集團、上港集團、上海建工等。
  分類監管改變國資管理格局 為企業家提供新視野
  現實中,人們會經常碰到這樣的困惑:一家壟斷型國有企業,如果虧損了,外界會指責它造成國有資產流失。如果賺錢了,而且賺得很多,外界又會認為它憑藉壟斷地位與民爭利。
  新華社撰文稱,這個困惑,實際上是國企功能定位不清的問題。北京師範大學公司治理與企業發展研究中心主任高明華指出,在現實生活中,一些具有壟斷性質、本該提供公共產品和公共服務的國企,卻存在過度市場化的傾向。“對於這類企業,考核它的指標不應該是賺多少錢,而是能否向公眾提供高質量的公共產品和服務。”
  為此,上海市提出,要明確國企功能定位並實施分類管理。競爭類國企以經濟效益最大化為主要目標,功能類國企以完成戰略任務或重大專項任務為主要目標,公共服務類國企以確保城市穩定運行、實現社會效益為主要目標,並引入社會評價。
  顯然,實施分類監管後,國企不再是簡單地追求“資產保值增值或企業利益最大化”,而是在更高的層面上謀求“百姓福利最大化”。這也是國企作為全民所有制企業的本意。
  當然,就目前的分類而言,各個類別間的界限不一定那麼清楚,這就需要對國有資產佈局進行再調整。在完善分類監管之餘,上海還提出,將逐步提高國有資本收益上繳比例,到2020年不低於30%。上繳收益按產業調整、基礎設施建設和民生保障各三分之一支出。“不能讓國企賺了錢成為一小部分人的超額福利,而應該成為全民共享的紅利。”王建鉚說。
  陸紅軍則坦言,分類監管始終是我國國資監管決策者與研究者長期關註的焦點之一,幾年前就已形成了充分競爭型企業和相對壟斷型企業的分類監管思路,當時對競爭型企業的定位是落在市場化程度高、開放程度強的行業(如傳統製造業、旅游服務業和施工建築業等),而“壟斷型企業”則是指與國計民生關係密切的產業。
  在其看來,分類監管不僅是將單一的國資管理模式深化為多樣化的管理體系,更重要的是為企業家隊伍提供了一種新的視野,即從事競爭型企業的必須具有高度的市場化理念,而從事功能型和公共服務型的則將在關註經濟效益的同時註重社會效益。而無論是競爭型、功能型或公共服務型的企業家都應具備高度的社會責任,競爭型企業與功能型企業也具有一定的互動性。
  “在新一輪上海國資改革的目標中,還明確提出了健全國有資本收益保障機制,到2020年國有資本收益上繳比例不低於30%,並按照產業調整、基礎設施、民生保障各1/3的比例安排支出,這是我所見到的國有資本收益上繳最高的目標值。”陸紅軍說道。
  完善考核評價激勵機制 讓老闆與經營者“脫鉤”
  上海國企是我國央企之外貢獻最突出的地方國企,具有總量大、實力強和對地方經濟作用顯著的特點。陸紅軍解讀認為,這一輪新的國資國企改革是從“管企業”轉變為“管資本”,將有利於極大地激發企業家和經理人隊伍,實現資產、資本、資金和資源的良性循環,可稱為“四資循環鏈”,即由國資引領、助推產業結構調整和重組併購,形成資本市場新的血液,引入各類資金池,最終極大地吸引國內外人才資源參與上海四個中心建設,尤其是將推動上海國際金融中心的增量資源。
  而隨著上海國資國企改革20條及相關配套文件的陸續出台,對於新一輪國企改革,在國企里擔任要職的市管企業領導人員將面臨著調整。據瞭解,今後,所有市管企業領導人員將實行任期制,並實行契約管理,適用範圍主要包括:設董事會的市管企業董事長和總經理、副總經理、總工程師、總經濟師、財務總監等經理班子成員。未設董事會的市管企業總經理、副總經理、總工程師、總經濟師、財務總監等經理班子成員。
  其中,董事長、總經理每屆任期為3年,經理班子副職成員的任期由董事會確定,一般不超過本屆董事會。市管企業領導人員任期屆滿,經考核合格的可以連任,但在同一崗位任職時間一般不超過三屆。退休年齡最高不超過63周歲。實行任期制的市管企業領導人員有明確的任期目標,任期目標由出資人管理機構確定,如競爭類企業董事長的任期目標,主要包括制定戰略規劃、科學民主決策、實施風險管控等。在任期屆滿當年年底至次年年初開始實施任期評價,重點是對任期目標完成情況進行定量指標考核,在此基礎上,綜合運用民主測評、巡視、經濟責任審計等情況,確定企業領導人員任期綜合考核評價等次。任期綜合考核評價結果將作為是否續任的主要依據,並作為兌現延期支付薪酬、中長期激勵的依據。
  除了任期制管理外,此次國資國企改革強調完善市管企業法人治理結構。在界定不同國有企業功能的基礎上,根據競爭類、功能類和公共服務類企業的特點,分類健全協調運轉,有效制衡的公司法人治理結構,確立法定代表人在公司治理中的中心地位,堅持競爭類企業的市場導向,支持董事會依法履行職責,有效發揮董事會在公司重大決策和選聘、激勵、約束經理人員等方面的作用。加強競爭類企業董事會建設,董事長與總經理分設,董事長為法定代表人,符合條件的董事長同時擔任黨委書記,加大外部董事委派力度,公司董事會成員中外部董事應多於內部董事。
  對於這輪國資國企改革,多名國企內部人士坦言充滿憧憬,“力度很大,方向也很準確。”
  例如上述提及的董事會相關制度,作為上海國資系統改革試點單位之一,上海光明食品集團已經嘗到了甜頭。光明食品集團在2006年組建之時便開始組建董事會,並且外部董事人數大於內部人數。據介紹,由於外部董事大多是財務、法律等各自領域的專家,這些外部董事為光明食品集團的許多重大決策提供了不同視角的意見,完善了決策方案,平衡了決策風險。
  然而,此番改革也不是一蹴而就,仍需要不斷推進。一國企人士就吐槽稱,激勵政策而言,公司也考慮過建立激勵機制,但事實上除了幾個試點單位外,其他企業都在觀望,遲遲無法出台也是受困於現有的障礙。在其看來,這個有不少的“暗礁”需要突破。“根據現在的規定,幹部收入不能超過職工平均收入的3-9倍,如果實施股權激勵,肯定會突破這個限制。”
  與此同時,國企產權問題也是一道避不開的門檻。一些國企人士認為,要想解決人事任命、激勵體制等一系列問題,首先應該破解的是國企產權問題,尤其是競爭類企業,只有解決“一股獨大”的問題,才能杜絕“一言堂”的現象。例如,競爭類企業來說,完全可以引入多元資本,允許不同的利益訴求的資本進入,形成國有資本相對控股,從而真正形成“老闆與經營者”的格局。在這樣的格局下,所有的激勵、考核制度才能真正建立和實施,所有的人事改革障礙也會迎刃而解。
  “因此混合所有制就顯得舉足輕重了。”張暉明說道,他指出,在很多上市國有企業,國有股呈絕對控股地位,持股比例達到70%左右。“在這種局面下做決策,別的股東再有異議也沒用,因為國有股一隻手就可以壓倒一片手。”而隨著改革的推進,這些瓶頸都會取得突破。
  高度強調“國際化”鼓勵國企“出海捕魚”
  高度強調“國際化”鼓勵國企“出海捕魚”,是本輪改革中企業家的一種期望。
  按照計劃,經過3-5年的推進,上海希望國資系統形成2-3家符合國際規則、有效運營的資本管理公司;5-8家全球佈局、跨國經營,具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團;8-10家全國佈局、海外發展、整體實力領先的企業集團;一批技術領先、品牌知名、引領產業升級的專精特新企業。
  具體怎麼做?按照“上海國資國企改革20條”的安排是,支持企業跨國經營、參與全球資源配置。以市場拓展、資源引入、技術提升、品牌輸出為重點,支持企業面向國際國內兩個市場配置資源,因時、因地、因企制宜開展跨國併購,建立境外科技研發、資源開發和加工貿易基地,構建符合國際市場競爭要求的管理和運營方式。
  此外,上海國企還將“加大國際化人才培養和引進力度,鼓勵企業結合實際,探索實施符合國際慣例的外派跨國經營管理人才薪酬制度。建立適應國際化經營的企業組織架構,完善境外投資決策、項目評估、過程監控、風險分擔機制,嚴格投資經營效益考評,提升國際化經營能力和水平”。
  據悉,在這個方面,上海市還將制定相關的配套意見。而分析人士透露,上海國資未來或將組建2-3家國有投資公司,不排除在海外市場進行資本運作。
  專家認為,國資國企出海“覓食”面臨機遇與挑戰,除了要適應國際市場的規則,培養和吸納國際化人才團隊,還要不斷探索和優化最適應當地經濟環境、市場需求,並且符合企業實際的商業模式。
  張暉明教授也指出,企業國際化戰略分為三個層面,產品走出去、資本走出去以及經營能力走出去,以前中國製造的產品走出國門,經過多層次代理才能接觸到海外市場的消費者,定價權和利潤空間被中間商控制,這種國際化的競爭力並不強。中國企業真正要在國際市場競爭中占有一席之地,必須在這三個層面有所突破。
  在專家們看來,國企海外投資高度集中於能源和資源開采業,只有近年來開始多元化。
  據投資潮網站統計,2008年1月—2009年7月,在國有企業發起完成的38起海外併購中,目標企業為傳統能源和礦產資源開發企業的項目多達31個,占總數的82%,涉及金額175億美元,占總數的93%。在民營企業發起完成的33起海外併購中,採礦業只占兩起。
  畢馬威公司統計了2012年上半年中國企業的海外併購案例。這半年裡中國企業共發起了113起海外併購。在41起由國有企業發起的海外併購案例中,能源和資源開采業有20起,占比近50%;而在72起由民企發起的海外併購案中,能源和資源開采業只有7起。
  比較上述兩家機構在不同時期的統計數據不難看出,雖然國企海外投資一直以能源和資源開發類為主,但其項目數所占比例已從2008年的82%下降到2012年上半年的50%左右。這說明國企海外併購的目標行業也在日趨多元化。一方面,央企的海外投資目標不再局限於購買能源和礦產。另一方面,許多地方國企屬於製造業企業,較少投資於能源和礦產,主要關註通過海外投資提高自身的技術、品牌和市場實力。
  對於此次改革,作為今年在海外投資頗有建樹的綠地集團董事長張玉良看來,在經濟全球化和一體化的大背景下,中國企業必須學會在全球發展的坐標系中來思考和安排自身的發展。對綠地來說,躋身世界企業500強之後,要有更高的自我期待和目標,所以綠地提出了“20年後再出發”,瞄準了“世界企業200強”。而光明食品董事、財務總監曹曉風也向媒體透露,光明食品集團已經制定了2013-2015年戰略規劃,規劃明確,到2015年集團營業收入(財務合併口徑)將超過1300億元,突出國際化戰略,國際業務占比達到25%。
  除了國資國企之外,滬上民企也希望能夠一同出海,一家大型民營企業的負責人就表示,,無論是國有企業還是民營企業,政府都應鼓勵其根據自身的條件積極實施國際化戰略,但必須是通過企業自身出海“覓食”。從某種意義上來講,多元化、混合所有制的企業更容易走出去,因此民營企業、國有企業在實施國際化戰略時應適時“結伴而行”。  (原標題:發展混合所有制 鼓勵國企“出海捕魚”)
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